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物业市场面临大洗牌谁能名利双丰收?

2003年4月20日19:50

    当高高在上的房价和空置率遭致多方口诛笔伐之时，时下颇遭诟病的物业管理也正在面临一次大洗牌。
  有关数据表明，在不过１０年间，中国物业管理市场已经有了可观的市场规模：２００２年就实现年产值３００亿元，从业人员过２００万，覆盖面达到城市总物业量的３０％以上，而除现有住宅小区必须进行物业管理外，大范围的后勤服务社会化定会给物业管理更加广阔的发展空间，物业管理行业已经步入了大市场。
  另一方面，行业竞争也更加激烈：全国物业公司总数已超过两万家，而随着国有房管所的市场化，更多的物业公司不断涌现；低价已经使很多公司无法单靠物业管理费养活自己，而在高档物业市场，登陆不久的洋物业已经开始摘取丰硕的果实。此外耐人寻味的是，近年来对消费者对物业管理的投诉数量急速上升，“物业暴力”屡屡让业主们噩梦惊魂，期望更换物业公司成了他们无奈的选择。
  在此背景下，物业管理公司怎样才能赢得开发商和业主的信任？谁能在即将到来的市场化大潮中名利双收？
  进入品牌竞争时代
  物业管理规范已经接连两年写进建设部若干条“重要工作内容”，全国范围的物业管理项目公开招标制度、业主委员会的法律地位确认、物业公司资格评定标准提高，这些正在施行、修订或推进当中的规定让不少物业公司无法感到轻松。业内人士指出，从严监管的政府倾向将促使物业公司规范化进程提速，而规范化竞争的必然结果就是品牌物业的崛起。
  在走访不同类别的物业项目、物业管理公司、开发商、业主和有关专家之后，新华信市场研究咨询公司在调查结论中表明，地产开发商从自办物业转向同品牌物业公司联手做市场，已经成为新趋势。
  “物业是房地产开发的重要环节，也是最终环节，是小区、楼盘的卖点。好的物业管理服务应该是早期介入、全程顾问，从一个项目的选址——做什么——做几期——目标市场——定位——销售方式等问题上做起……”。北京一家地产公司的负责人并不讳言，公司已开发的楼盘目前仍由自己下属的物业公司管理，其服务内容、服务质量、技术水平和人员素质都不能令人满意，更谈不上顾问能力。
  时下地产开发市场过热、销售走弱已经成事实，而物业公司想接个好项目不容易，以往那些缺少核心竞争力、依靠“自家肥田”的公司日子就更不好过：母公司不再是以前慷慨的、缺管家的主人，倒是反过来把物业公司当救星，指望攀上个好物业，救己于水火或者是锦上添花。在房地产市场上流传着很多好物业点石成金、将原本滞销的房子变得火爆旺销的故事，据说在香港，像第一太平洋戴维斯、戴德梁行这样的公司已经成为优质物业的品质保证，其享誉世界的品牌对于地产项目来说是一块金字招牌。
  凭借着自身经验丰富的优势，香港的物业管理公司一直在扮演内地物业管理公司“老师”兼竞争对手的双重身份：一方面对物业管理公司进行管理咨询和输出，另一方面直接托管高档物业项目，志在拿下服务和项目两个市场的高端业务。
  中国入世后更多外资物业管理企业加快了进驻大陆市场的步伐 第一太平洋戴维斯、英国威格斯、德国杜斯曼、日本第一建筑服务株式会社、荷兰管家、世邦魏理仕、美国怡高等境外物管机构，以及香港的东亚物业、嘉里物业、戴德梁行、和记黄埔、新世界、新恒基等都已经或开始在国内接管项目，物业市场的内外资竞争更加激烈。
  与此同时，部分国内物业公司也已经领先进入品牌竞争跑道，深圳的中海、万科和金地等就是其中的佼佼者。成立于１９９１年的中海接管的物业分布深圳、北京、上海、天津等１４个大城市，面积逾９００多万平方米，已经成为目前国内管理规模最大的物业公司；而后起之秀的金地物业也在１０多个城市接管６００多万平方米物业。自１９９９年以来，大江南北的物业管理已刮起一股“深圳旋风”，对此上海的陆家嘴物业则率先使用了标准竞争的武器，首家公开出版物业管理企业标准——《陆家嘴物业企业标准》。
  诸多赢家的品牌之路，是三种模式并存。
  第一种是市场化程度较低、以发展商为主的物业，其代表是托管母公司的产业而成就品牌的万科和金融街，特点是以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分这类企业最终的走向仍然是市场化。
  第二种是发展商支持下的半市场化物业，其代表是中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，有近水楼台的优势，母公司的大量项目也自然成为它迅速壮大的比较优势之一。
  第三种是完全的市场化公司，其代表是金地、均豪。他们没有自家发展商的支持，主要凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。
  新华信研究人员表示，物业公司面临的共同发展道路是：立足现有优势，逐步推进市场化，到市场上找项目；从服务层次和内容上，努力实现设施管理向管理顾问策划的飞跃；面向市场，打造品牌。
  品牌物业修炼要诀
  在“物业暴力”舆论压力殃及池鱼的情况下下，品牌物业何以修成高手笑傲江湖？新华信的专项调查研究结果显示，牢记四条要诀苦练内功是品牌物业的共有特征。
  要诀一：慎选托管楼盘。
  客户选择物业管理公司的原因主要有两个，提高项目的内在价值以促进销售，或使楼盘保值升值以促进出租。第二种客户在选择物业公司时最看重的要素依次是：物业公司的实力、规模；行业内的信誉；公司的策划顾问及投资分析能力；性价比。
  与此相应的是，品牌物业也不能对客户来者不拒，它要对物业市场进行细分，确定目标市场，从挑选有价值的楼盘做起。中海物业就有“四不接原则”，即科技含量低的多层全委项目不接；社会信誉差的开发商的项目不接；物业管理市场刚刚发育的城市的全委项目不接；由业主委员会委托的二手项目不接。
  要诀二：早期介入目标。
  对于有介入价值的楼盘，品牌物业一般倾向于在项目规划阶段就积极介入，他们需要物业公司能提供高水准的相关策划顾问服务，也可以有效避免双方对楼盘规划理解不同而引发的摩擦。
  尽管从法律上看，业主委员会已经有权更换物业管理公司，但就实践而言，业主更换物业管理公司的情况很少发生，二手项目市场规模非常有限。即使在香港等很成熟的市场，业主委员会更换物业管理公司的情况也不多见，万科物业管理部的一位人士也就此表示，“真正走到通过业主委员会来竞标、来选择物业管理公司这一步，中国至少还需五年的时间。”基于此，品牌物业一般都把新建项目的招投标作为关注重点。
  要诀三：质量重于数量。
  “物业经营应侧重于服务质量，而不在于服务项目的多样化。”业内人士指出，物业服务项目和内容的安排上应该质量重于数量，对于增设特色服务务必慎重，避免盲目贪多求新。
  分析那些特色服务经营比较成功的物业公司可以发现，它们推出特色服务的目的主要在于其创收价值，或用以配合公司的文化定位和对外形象。盲目追求设立新的服务项目不但增加成本，有时反而是增加了服务质量事故的可能性，很多时候用户最生气的不是服务质量出现了问题，而是物业公司解决问题的态度、方式和速度。
  要诀四：客户沟通畅达。
  被访问的物业公司的负责人对此都表示高度认同，但具体的做法却各有不同，主要可归为四类：一是崇尚数据说话，以定性——定量——定性的思路指导工作，由市场研究跟进客户意见和需求的变化；二是定期上门服务，发现问题及时解决；三是设立投诉和报修电话，给客户开设网站留言专栏；四是过年过节时走访重点用户，送礼品联络感情。相比而言，在客户沟通和客户信息的收集机制上似乎有这样的现象：跨国公司讲思路，大型公司（国内）讲规范，新兴公司讲感情。


摘自：启东房地产热线文章作者：没有	『发表评论』『新闻推荐』

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